大企業の未来を創る変革リーダーの挑戦①（後編）

大企業の未来を創る変革リーダーの挑戦について、NTT東日本の太田さんにお話をお伺いしています。前編では太田さん自身が課長になった時にぶつかった壁、そしてそれを乗り越えてどのようにマネジメントを行ってきたかについて伺ってきました。
後編では、その後より大きなミッションとしてチャレンジした「変化に強い組織づくり」についてお話を伺っていきます。

＜プロフィール＞
2004年、東日本電信電話株式会社に入社。入社後2年間不動産ディベロッパー、マンションオーナー向けのフレッツ光に関する装置の営業に従事したのち、フレッツ光事業のマーケティング、フレッツ光の卸事業への転換に携わる。その後、課長に昇格し、東京エリアのフレッツ光の卸モデルを拡大させる販売企画と同時に、新規事業の創出や自組織の組織変革を中心となって推進。現在は、オウンドメディアの高度化など、デジタルマーケティングに取り組んでいる。

『変化に強い組織づくり』へのチャレンジ

――ご自身のマネジメントが変化していく中で、組織のリーダーとしてもより大きな期待を寄せられたと思いますが、『組織変』という意味での次なるチャレンジはどのようなものでしたか。
「職場として取り組むことになった『変化に強い組織づくり』ですね。当時の組織長が『現場を変えたい』という想いをもっており、そのプロジェクトメンバーとして白羽の矢が立ち、中心になって組織変革に取り組むことになりました」

「1年ほど前に働き方改革の流れもあり、組織としての仕事のやり方を変える必要がありました。その中で最初に与えられたミッションは、『何をやめるのか』『何を残すのか』『残したもののうち何を自動化するのか』『何を引き続き人がやっていくのか』といった仕分けが中心で、どちらかというと業務コンサルティングに近いプロジェクトでした」

「ただ、業務の仕分けだけしていてもうまくいきませんでした。多くの人にとって自分の仕事をやらなくて良いと言われるだけでは敵対心が湧くだけです。業務の仕方を見直すのはあくまで手段だからこそ、何のために仕事のやり方を変えるのかがわからないと誰も腹落ちしません」

「そこで、直接的にプロジェクトとして依頼された内容とは違いましたが、『変化に強い組織づくり』というスローガンの下に、組織のカルチャーや職場づくりに舵を切りました」

「とは言っても、『変化に強い組織づくり』というスローガン自体は抽象的な表現ですし、まずは、400人いる組織メンバーと、『なぜそうするのか』について何度も話をしました。そして『オフィス改革』と『課長を起点としたマネジメント改革』の2つに取り組むことにしました」

「そして『オフィス改革』と『課長を起点としたマネジメント改革』の2つに取り組むことにしました。『オフィス改革』では、組織内に営業と内勤の人がいる中で、当然、内勤の人の方がオフィスにいる時間が長いので、より快適に働ける環境を作る。一方、外勤の人は、都合の良い場所でいつでも仕事ができ、仕事の効率を上げるための環境を用意する。生産性を高め、みんなが働きやすいオフィスを作ろうとしましたが、最初はなかなか協力してもらえませんでした」

「そこで、若手社員を『オフィス改革』のリーダーに据え、ファーストフォロワーになってもらいました。その若手社員に進め方を考えてもらい、同じような取り組みをされている会社に20社ほどインタビューに行き、フロアプランの策定や各種ツールの整備など、コンセプト策定から内装決めまで全て行いました」

「さらに400人のメンバーに対して計4-5回のプレゼンテーションも行い、少しずつですがその想いや意味が伝わっていったと思います。若手社員がけん引役になってくれたことも大きかったです」

「結果、最初は不満を漏らしていたメンバーやベテラン社員からも『若手もがんばっているし、このオフィス環境も悪くないな』という声も出てくるようになり、成功させることができたと思います」

「そして、もう一つの『課長を起点としたマネジメント改革』では、私自身も課長という立場でしたが、現場のメンバーから直接相談されるのはやはり課長であり、課長がどれだけメンバーの相談に応えられるで組織が変わると思っていました」

「そこで、その想いを胸に、周囲の課長を口説きながら、取り組みを進めていきました。具体的には、『エンゲージメントのスコアリング』と『課長自身の能力アセスメント』を実施し、チームの状態や課長自身の強みや課題を可視化しながら、自らの行動を変えていけるように支援をしていきました」

「その上で、1on1MTGも活用し、課長とメンバーの対話を促進しながら、課長の成長を通じて、チームの成長を実現できるよう取り組んでいきました」

「もちろん課長だけが頑張れば良いわけではないので、そのチームの状態をさらに引き上げていくのは課長の上司である部門長の仕事だよということで、組織全体を巻き込みながら職場づくりを行いました」

新しいことへの拒否反応がなくなった

――『変化に強い組織づくり』の結果、太田さんとして残せたもの、具体的な変化としてどんなことがありましたか。

「今はその職場を離れてしまったのですが、新しいことへの拒否反応が少なくなったことは組織としての大きな変化だったと思います。うまくできるかわからないが『一旦聞くよ』というような形にコミュニケーションが変化したと思いますし、職場内からも新しい企画が生まれてきているという話も聞いています」

「例えば、昔のままの組織であれば、在宅で一人で仕事をしていると身近な人としかコミュニケーションを取らなかったと思います。それでも今は、会えなかったり、周りのメンバーが何をやっているかわからないからこそ、月に1回ラジオ的に担当の人が情報発信をしていますし、個人的にもすごく大きな、嬉しい変化だと思います」

「私自身は今は別の職場に移っていますが、その時の経験を通じて、大企業の中ではどれだけ『イキの良い組織』を作れるかが大事だと思います。どうしても人が入れ替わりやすい構造の中で、『あの職場ってイキイキしているよね』『あの職場からはイキの良い人が来るよね』という職場があると、そこから好循環が生まれると思います」

「大きな組織だとなかなか変えることが難しいからこそ、現場組織単位で変えていくことが一番やりやすいと思いますし、これからもそんな組織を作れるようにしていきたいと思います」

「今の職場では、既存の運用業務だけで仕事の9割が終わっていて、新しいことに割く時間がないというのが大きな課題意識です。
その中でやらなくても死なない仕事は置いておき、如何にチームのメンバーが戦略策定を行うことに時間を作れるかを意識しています」

「もちろん、私自身が作った戦略をメンバーが実行していくこともできますが、自分だけで考えるよりも、戦略を考えられる人が増えた方が確実に組織のパフォーマンスは増します」

「一人ひとりが与える側としての意識を持てると、組織ももっともっと活性化していくと思っています。まだまだ下地づくりの段階ですが、チームのメンバーの成長を支援し、イキイキした組織をまた作っていきたいと思います」

今いる場所で、もっとできることがある

――最後に、大企業で閉塞感を感じている、チャレンジできていない人、自分一人で苦しんでいる人、そんな現場のリーダーの皆様にメッセージをお願い致します。

「私自身、変われたのはやはり社外に答えを求めたからだと思います。社外の人がどんな表情で仕事をしているのか、それを見るだけでも変わると思います。同時に、違う観点に身を投じるだけで、社内でもっとできること、大企業だからできることにも目が向けられると思います」

「仕事上で外部との接点がある方は、その場をうまく活用すれば良いし、そうでなくても今は外部との交流会とか、異業種懇親会とかは探せばいくらでもあるので、まずはその一歩を踏み出すことだと思います」

「大企業では社内で踏襲されたやり方では変革が起きづらいと思うので、ぜひ外の視点を持ちながら、チャレンジを繰り返していきましょう。必ず一緒にやりたい人もついてくると思いますし、ぜひ自分でその第一歩を踏み出してください！」